„Wir wollen der Wirtschaft das Rückgrat stärken“

Fragt man Gregor Rosinger nach dem wohl wichtigsten Motor der heimischen Wirtschaft, lässt die Antwort nicht lange auf sich warten. „Mittelständische Unternehmen“, kommt sie wie aus der Pistole geschossen. Sie bilden eine der zentralen Säulen im weitgefassten Tätigkeitsfeld Rosingers: Als Spross einer Börsianer- und Investorendynastie stellte sich in seinem Fall die Frage der Berufswahl nie. Vielmehr war der Weg vorgegeben. „Fest im Erbgut verankert“, scherzt der Investor. Wie fest, das unterstreicht die Tatsache, dass er sein erstes Aktiengeschäft bereits im Alter von neun Jahren tätigte. Die Basis für die erfolgreiche Weiterführung der Dynastie war damit gelegt – Zeugnis dafür liefert die internationale Bedeutung am Finanzmarkt.

Und dann gibt es da noch Rosinger, den Industriellen. Während das Geschäft der Rosinger Group, des Finanzkonzerns, mit Ausschließlichkeit finanzieller Natur ist, repräsentiert die Rosinger Gruppe die industriellen Unternehmen.

Wie viele es sind? „Definitionsfrage“, entgegnet er. „Bleiben wir auf Holdingebene, gehen wir auf Ebene der Tochter- und Enkelfirmen oder gar auf deren Tochter- und Enkelfirmen? Je nach Betrachtung liegen wir zwischen einstellig und mehreren Hundert.“ Einfacher hingegen definiert sich der Branchenradius der Unternehmen, an denen er minder- oder mehrheitlich beteiligt ist – oder die sich gar im rosinger’schen Besitz befinden: „Unser industrieller Fokus liegt auf der gesamten verfahrenstechnisch-industriellen Wertschöpfungskette – von Standortentwicklung über Engineering, Maschinen- und Anlagenbau, Kraftwerksbau bis hin zu den Anwendern verfahrenstechnischer Anlagen. Von der Stahlindustrie bis zur Lebensmittelindustrie ist unser Tätigkeitsfeld ein weites.“ Außerdem ist man in der Mobilitätswirtschaft fest verankert. „Hierbei liegt der Fokus neben Automotive auf Luft-, Raum- sowie Schifffahrt.“

Ob er sich letztlich als Investor oder Industrieller sieht, lässt sich dann schon wieder nicht mehr klar beantworten: „Eine gesonderte Betrachtung wäre ohnedies obsolet“, sinniert er. „Schließlich ist es das synergetische Zusammenwirken beider Tätigkeitsfelder, das für den generellen Erfolg verantwortlich zeichnet.“ So ist es das industrielle Know-how, das etwa die Grundlage seiner Investitionsentscheidungen in entsprechende Unternehmen schafft. „Vorhergehende Ist-Analysen bestehender Technologien – etwa deren Prüfung auf Zukunftsorientierung – und des unternehmerischen Weitblicks sind unerlässlich“, plädiert Rosinger. Das Allerwichtigste aber: „Ich muss das Geschäftsmodell potenzieller Partner, die zumeist selbst Familiengeführte Unternehmen sind, verstehen – es muss für mich schlüssig, nachvollziehbar und sinnvoll sein. Nur so kann die Beziehung funktionieren.“

Dass vorrangig mittelständische Unternehmen – womit sich nun der Kreis schließt – den Fokus seiner Investitionen bilden, ist wie folgt zu erklären: 1992 stellte sich für Rosinger – oder besser gesagt: Rosingers – die Frage, wohin die Hochzeitsreise des frisch vermählten Paares gehen soll. Eine Weltreise? Fast schon zu konventionell.

„Wir wollten beide etwas, das anders ist – etwas Ungewöhnliches, fast schon Verrücktes“, blickt Rosinger zurück. So fand man 1993 im Nordosten Ungarns – Rosingers Gattin Yvette entstammt einem bayrischen Adelsgeschlecht, das auch in Ungarn Hammerwerke betrieben hatte; seine Vorfahren sind bayrischer, österreichischer und südtiroler Adel sowie schottischer Adel mit normannischen Wurzeln – eine Rüstungsfabrik, die nach dem Ende des „Kalten Krieges“ obsolet wurde. Nicht irgendeine Rüstungsfabrik – ein ehemaliges russisches Panzerwerk, wohlgemerkt. „Obwohl die Hallen in gutem Zustand und die Maschinen modern waren, war der Betrieb günstig zu kaufen. Die Schweißer waren hochqualifiziert“, freute sich das Unternehmer-Paar. Einziger Haken: Der Absatzmarkt für Panzer war eingebrochen. Für Rosingers genau die Herausforderung, nach der sie suchten.

„Die Analyse der Kernkompetenzen vor Kauf des Rüstungsbetriebes ergab, dass man hohe Kompetenz in der Schweißtechnik und die Möglichkeit zur genauen mechanischen Bearbeitung sehr großer Werkstücke hatte – alles, was es für den Montanmaschinenbau und für den Bau von Sondergeneratorgehäusen für Notstromaggregate benötigte“, so der Industrielle. Seine Gattin und Unternehmenspartnerin Yvette ergänzt: „Die Produktion wurde unmittelbar nach dem Kauf umgestellt – kein einziges Produkt verließ fortan die Hallen des Betriebes zu Rüstungszwecken.“ Stattdessen gelang es durch Zufuhr von Kapital, Know-how und durch Nutzung von Kontakten zu potenziellen Kunden eine vollständig zivile Produktpalette zu etablieren.

1994 erfolgte die Expansion mit einem weiteren Standort und damit die Erweiterung um das Geschäftsfeld Kraftwerksbau. Im Folgejahr übernahm man einen stillgelegten Montanmaschinenbaubetrieb, ehe Rosingers 1998 ausstiegen. „Wir hatten damals mit den getätigten Investments nicht bloß beachtliche Gewinne geschrieben, sondern vor allem Hunderte Arbeitsplätze gesichert sowie neue geschaffen“, beschreibt er die Win-win-Situation aller Beteiligten.

Ein richtungsweisender Präzedenzfall für erfolgreiches Wirtschaften, der die Grundlage für das Vorgehen der Rosingers revolutionierte. Und damit auch die Zielsetzung neu definierte: Den unternehmerischen Mittelstand und damit die heimische Wirtschaft an ihrer Basis zu stärken – nachhaltig, innovativ und kompetent. „Als einer der wichtigsten Motoren der heimischen Wirtschaft sieht sich der Mittelstand dennoch mit Herausforderungen mannigfaltiger Natur konfrontiert.

Aufgabenstellungen von vitaler Bedeutung sind häufig in der Sphäre der Kapitalisierung zu finden. Viele Unternehmen scheitern hier an einem neuralgischen Punkt – etwa einer nicht realisierten Nachfolgelösung, ein nicht finanziertes Expansionsbestreben oder schlicht die fehlende Expertise, um notwendige Um- und Restrukturierungen in der Finanzierungsstruktur zu tätigen“, so Gregor Rosinger.

Hier setzten Rosingers mit dem Konzept Regionale Mittelstands Sicherung neue Maßstäbe, dessen Fundament zur Bewerkstelligung dieser herkulischen Aufgabe bereits 1993 mit der Erstkonzeption geschaffen und fortan konsequent optimiert wurde und erfolgreich zur Anwendung kommt. „Konkret geht es dabei darum“, holt Rosinger aus, „einem etablierten und regional bedeutenden mittelständischen Unternehmen durch einen Investor Kapital, Know-how und Kontaktnetzwerk zur Verfügung zu stellen, um den Fortbestand des Mittelständlers durch Umstrukturierung und/oder Internationalisierung zu sichern.“ Vereinfacht ausgedrückt, sollen neben der Kapitalbereitstellung mit industriellem Know-how und entsprechend innovativem Weitblick bestehende Ressourcen der mittelständischen Unternehmen optimiert oder darauf aufbauend neue, verkaufbare Geschäftsfelder erschlossen werden. Ein entsprechendes Netzwerk nutzbringender Kontakte dient letztlich der Realisierung dieser neuen Ideen. 2014 wurde die „RMS Regionale Mittelstands Sicherung“ exklusiv als europäische Unionsmarke für ein Unternehmen der Rosinger Group eingetragen.

Seit der Entwicklung der RMS hat das Modell auch in Bezug auf Börsenlisting-Projekte, abgewickelt durch die Rosinger Group, System. „Nach unserer Vorgehensweise fallen Listings immer unter die Regionale Mittelstands Sicherung.“ Mit Erfolg: Neben seinen rund 400 Kapitalmarkttransaktionen brachte er seit 1985 bis dato weltweit 71 Unternehmen an die Börse.

Dass sich daraus Synergien ergeben, zeigt sich am Beispiel der VAS – eine der weltweit führenden Unternehmensgruppen im Bereich Umwelt-, Feuerungs- und Verfahrenstechnik: „Wir haben die VAS an die Börse gebracht und sind dort zweitgrößter Aktionär – von außen betrachtet, ein reines Finanzinvestment. Die Familie Thurner und wir sehen es jedoch vielmehr als strategische Beteiligung, weil es bei bestimmten Projekten Synergiepotenzial mit einem in Bayern ansässigen und zu 100 Prozent im Rosinger Eigentum stehenden Unternehmen, der Rosinger Energieanlagen GmbH, gibt.“

Ob es Unternehmen gibt, die für die RMS respektive ein Börsenlisting durch die Rosinger Group nicht infrage kämen? „Ist ein Geschäftsmodell nicht nachvollziehbar oder steht es in direkter Konkurrenz zu Unternehmen der Gruppe, ist eine dahingehende Zusammenarbeit ausgeschlossen.“