Duale Führung: Mit Shared Leadership zum Erfolg

An der Spitze ist es einsam. Wenn man im eigenen Unternehmen aufsteigt, ändern sich häufig die zwischenmenschlichen Beziehungen zu den Kolleginnen und Kollegen. Auch bei einem Wechsel auf die Führungsebene eines neuen Unternehmens ist es oft nicht leicht, Anschluss zu finden. Viele Führungskräfte klagen darüber, sich in der neuen Position alleine zu fühlen. Eine unabdingbare Begleiterscheinung des beruflichen Aufstiegs? Keineswegs!

Top Sharing oder auch Duales Leadership findet zusehends Einzug in Unternehmen. Die Vorteile liegen auf der Hand. Bei diesem Konzept wird die Position der Führungskraft auf zwei Personen aufgeteilt, die einander ergänzen. So gibt es beispielsweise einen kreativen und einen wirtschaftlichen Lead. Beide haben klar definierte Zuständigkeiten, treffen die großen Entscheidungen aber gemeinsam und sind zusammen für den Erfolg des Unternehmens, der Gruppe oder des Teams verantwortlich.

2022 untersuchte ABZ*Austria gemeinsam mit PwC Österreich in einer großangelegten Studie die Auswirkungen von Shared Leadership auf Unternehmen. Eine der befragten Personen beschrieb den Vorteil der dualen Führung folgendermaßen: "Ich bin sehr beglückt durch dieses Doppel-Sein und Nie-alleine-Sein. Weil diese Führungsebene kann sehr einsam sein." Jemand zweiten an seiner Seite zu haben, lindere die emotionale Belastung, die die Position mit sich bringe.

Manuela Vollmann, Geschäftsführerin von ABZ*Austria, betreibt Top Sharing seit mehr als 20 Jahren. Zudem unterstützt sie andere Unternehmen beim Aufbau der Doppel-Führung. Besonders für Frauen bietet dieses Konzept eine große Chance: "Viele Frauen, die aus der Karenz zurückkommen, sind sich nicht sicher, ob sie die Führungsrolle in ihrer neuen Lebenssituation alleine schaffen. Für andere wiederum ist Vollzeit keine Option. In so einem Fall greift Duales Leadership optimal."

Viele Führungspaare entscheiden sich laut Manuela Vollmann für ein Modell, in dem beide Personen Teilzeit mit durchschnittlich 30 Stunden arbeiten. Sollte das Kind mal krank sein oder die Eingewöhnung in den Kindergarten doch nicht so glatt laufen wie erhofft, gibt es ein personelles Backup. Die beiden sind ein Team.

Manuela Vollmann erinnert sich gut daran, wie sie und ihre Kolleginnen unterschiedliche Phasen ausglichen: "Als Leadership-Team ist es viel einfacher, auf persönliche Lebensphasen einzugehen. Seitdem ich das Konzept selbst lebe, habe ich schon beide Varianten erlebt. Die, in denen ich beruflich zurückstecken musste, und die, in denen ich meiner Kollegin den Rücken freigehalten habe." Bereits nach vier Monaten kehrte sie Teilzeit, nach 14 Monaten sogar Vollzeit aus der Karenz zurück. Ob sie das auch gemacht hätte, wäre da nicht eine zweite Person gewesen, auf die sich verlassen konnte? Wohl eher nicht.

In der oben genannten Studie nannten 24 Prozent der Befragten Entlastung, höhere Arbeitszufriedenheit und bessere Work-Life-Integration als größte Vorteile der dualen Führung. Zusätzliche 17 Prozent sahen die Ausfallsicherheit besser abgesichert. Die Befragten empfanden weniger Druck, da im Falle des Falles eine Vertretung vorhanden war. Eine Studienteilnehmerin erklärt: "Ich hätte mich nie auf eine normale Geschäftsführung beworben - die 60, 70 oder 80 Stunden, die es dafür braucht, wären einfach zu viel gewesen." Mit dem Konzept der dualen Führung sei die Umsetzung aber problemlos vonstatten gegangen. Auch die Vereinbarkeit mit der Familie war gegeben.

Shared Leadership sieht Manuela Vollmann als klare Antwort auf die veränderten Arbeitsbedingungen. Die Entscheidungsfindung auf der Führungsebene gestalte sich ihr zufolge zunehmend komplex. Gleichzeitig verlange der von einer extremen Beschleunigung geprägte Arbeitsalltag immer schnellere Entscheidungen. Dadurch erhöhe sich der Druck auf Führungskräfte enorm.

Durch die doppelt besetzte Führungsspitze könne man auf umfangreicheres Fachwissen zurückgreifen, was die Entscheidung oft erleichtere. Im besten Fall stellt das Gegenüber auch kritische Rückfragen. "Entscheidungen von zwei Gehirnen sind nachhaltiger", unterstreicht Manuela Vollmann.

Für das Unternehmen wiederum stellen Ausfälle von Führungskräften, etwa aufgrund von Krankheit, ein Problem dar. Durch Shared Leadership können derartige Ausfälle abgefedert werden.

Allerdings ist nicht jede Person für eine gemeinsame Führung geeignet. Der Erfolg des Modells steht und fällt mit der Auswahl der passenden Kandidatinnen und Kandidaten, für die man sich auf jeden Fall ausreichend Zeit nehmen sollte. Häufig wird das Führungsteam auch intern besetzt. Der Grund: Man kennt die Personen bereits, die man ins Boot holt, kann deren Stärken und Schwächen sowie deren Einstellungen einschätzen.

Manuela Vollmann erklärt: "Ein Leadership-Team braucht ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen, eine hohe Kommunikationsbereitschaft und -kompetenz." Die zwei Personen sollten sich voneinander unterscheiden, aber dasselbe Ziel vor Augen haben. Nicht zuletzt sollte man einander natürlich auch sympathisch sein. "So können sowohl das Unternehmen als auch der Tandem von dem Model profitieren."

Ebenso in der 2022 durchgeführten Studie abgefragt wurde, welche Faktoren ein erfolgreiches Team ausmachen. Vertrauen stand mit 26 Prozent ganz weit oben, gefolgt von offener und transparenter Kommunikation mit 22 Prozent. Ein Befragter erklärte: "Das heißt nicht, dass man immer einer Meinung sein muss. Ganz im Gegenteil! Das Schöne ist ja genau, dass wir unterschiedlicher Meinung sind, um uns dann zusammenzusetzen und die unterschiedlichen Standpunkte zu erläutern und zu diskutieren."

Ein hohes Maß an Transparenz sowie offenes, wertschätzendes Feedback werden von den Studienteilnehmerinnen und -teilnehmern als weitere Erfolgsfaktoren genannt. Die Auftraggeberin der Studie weiß aber auch: "Man muss das richtige Mindset haben. Wenn ich nicht teilen möchte, nicht gemeinsam führen und gemeinsam Verantwortung tragen will, dann ist es für mich nicht das richtige Modell."

So sahen auch 20 Prozent der Befragten die Fähigkeit, sich die Bühne teilen zu können, als wichtigste Voraussetzung. "Du kriegst einfach nur die Hälfte der Aufmerksamkeit. Dazu muss man bereit sein", erklärt eine der Befragten, der zufolge sich gerade in Führungspositionen viele "Alphatiere" befänden.

Manuela Vollmann und ihr Team bei ABZ*Austria bieten ein spezielles Coaching für Shared Leadership an, das sie zu Beginn der Zusammenarbeit empfehlen. Auch um grundlegende Aspekte zu diskutieren: "Es geht nicht nur darum, wie man zusammenarbeiten möchte, sondern auch um die Frage, was Führung für einen bedeutet? Welchen Zugang habe ich? Was heißt für mich Vertrauen?" Eine dritte, außenstehende Person kann Fall helfen, die Visionen zu verbinden und zu übersetzen.

Doch auch pragmatische Fragen der Zusammenarbeit müssen geklärt werden: Wie kommuniziert man außerhalb der Arbeitszeit? Welche Meetings will oder braucht jede Person? All diese Fragen lassen sich lösen, wenn die Sympathie und das Mindset der zwei Personen stimmen. Und dann verändert es mehr als nur die Führungsebene, wie Manuela Vollmann weiß: "Das Sharing-Modell verändert das ganze Unternehmen. Nämlich die Grundwerte, wie man mit Vertrauen oder mit Fragen rund um Vereinbarkeit umgeht, und wie offen man ist. Das beginnt in der Führungsetage und zieht sich dann über alle Ebenen hinweg durch."