Wie lange dauerte Ihr längster Urlaub Frau Reiter?

Bevor unsere Kinder zur Welt gekommen sind, waren mein Mann und ich drei Wochen in Florida im Haus meiner Eltern. Solche Auszeiten sind wichtig. Vor der Pandemie haben wir uns hin und wieder zwei, drei Wochen in Griechenland gegönnt. Ein nächstes Traumziel wäre Burma.

Sie blicken auf zwei Jahrzehnte zurück, in denen Sie und Ihr Mann in Bad Tatzmannsdorf zwei Hotels gekauft und sie mit 100 Millionen Euro Investitionen neu gestaltet haben. Was war das Schwierigste bei der Umstellung vom Konzerngeführten Betrieb auf das familiengeführte Unternehmen Reiters Reserve?

Das Mindset der Mitarbeiter zu drehen, war anfangs eine große Herausforderung. Mein Mann und ich kommen beide aus Familienunternehmen und wollten diesen Spirit im Hotel manifestieren, dieses Gefühl des Willkommen- und Zu-Hause-Seins. Genau das hebt uns heute von anderen Wellnesshotels ab. Dieses gemeinsame Mindset zu finden, war ­sicher für manche Mitarbeiter nicht einfach. Wer den Job nur wegen des Geldes macht, hat Schwierigkeiten, den Sinn hinter einer Idee anzunehmen und ­unsere Philosophie mitzutragen.

Was mussten die Mitarbeiter lernen?

Rein auf den Job bezogen nichts. Neu waren schnelle Entscheidungen und eine flache Hierarchie. Auch die Ausrichtung des Hauses hat sich stark verändert, weil wir nur auf Individualtourismus und Wellness setzen. Wir haben auch Geschäft abgelehnt, wie Jahreshauptversammlungen und Reisebüros, weil es nicht mehr zu uns gepasst hat, auch wenn es wirtschaftlich interessant gewesen wäre. Das war eine Zeit der kompletten Neuorientierung.

Familie ist auch ein Gefühl. Wie lehrt man Familie?

Man merkt schnell, wenn es passt oder auch nicht. Manche Menschen brauchen ganz straighte Strukturen, die finden sich in Familienunternehmen vermutlich selten. Es braucht eine interne Kommunikation und Engagement über den eigenen Aufgabenbereich hinweg. Ich trage auch Gläser weg im Vorbeigehen, obwohl das nicht mein Job ist. So etwas meine ich: Aufmerksamkeit, mitdenken, über den Tellerrand schauen, sich zuständig fühlen, Verantwortung übernehmen. Das ist auch eine Typfrage. Ein weiterer großer Unterschied ist das langfristige Denken in Familienunternehmen. Wenn wir investieren, muss es sich nicht unbedingt im nächsten Quartal rechnen, weil wir keinen Quartals­bericht an Aktionäre liefern müssen.

Gibt es ein ungeschriebenes Gesetz in Ihrem Unternehmen, das jeder kennt und niemand ausspricht?

Alle wissen, dass sie alles ansprechen können, was ihnen auffällt oder sie ­belastet. Wir bemühen uns um eine ­gemeinsame Lösung.

Welches war der wichtigste Fehler, den Sie gemacht haben?

Es gibt unendlich viele Fehler. Fehler sind wichtig, ohne sie kommt man nicht weiter. Wir haben lange im Marketingbereich auf die Weiterempfehlung durch unsere zufriedenen Stammkunden gesetzt. Das hat prächtig funktioniert, bis es irgendwann nicht mehr ausreichend Neubuchungen gebracht hat. Es hat ­lange gedauert, bis wir uns Neuem wie Social Media geöffnet haben. Rück­blickend sehe ich das als eine Art von Abgehobenheit, sich so lange Neuem zu verwehren. Heute haben wir ein Inhouse-Marketing-Team, das sehr wertvoll ist und die richtige Klientel erreicht.

In einem Familienbetrieb gibt es oft verschiedene Meinungen. Wie gehen Sie damit um?

Als wir vor zwei Jahrzehnten begonnen haben, war mein Mann der Taktgeber, und nun findet ein sanfter Wechsel statt. Wir diskutieren unsere Ideen, und solange wir uns nicht einig sind, geht nichts nach außen. Wir haben unsere Verantwortungsbereiche, mein Mann ist der Vordenker, hat Visionen und Zukunftspläne und zusätzlich die Pferdezucht, die Landwirtschaft mit unseren eigenen Rindern, Schweinen und Hühnern, Kräutergärten, Brotbackstube und vielem mehr, und ich die qualitäts­sichernde Arbeit in den beiden Hotels.

Wie wichtig ist es in Ihrem Unternehmen, Grenzen zu überschreiten, und wie entstehen daraus Möglichkeiten für die Zukunft?

Es gibt ein tolles Zitat von David Bowie: „If it works, it’s out of date“ (dt.: „Wenn es funktioniert, ist es veraltet“). Das ­bedeutet auch, dass man immer wieder die Grenzen der eigenen Komfortzone überschreiten muss, um weiterzukommen. Ausruhen ist nicht.

Wie gelingt Ihnen das im Alltag?

Indem ich wenig habe, das ich täglich abarbeiten muss. Ich muss – als Beispiel – keine Reports schreiben. Stattdessen hole ich mir jene, die gerade wichtig sind. Ich schaue mich um, welche Kongresse es gibt, höre Branchen-Podcasts, nutze Netzwerke. Es geht darum, zu sehen, welche Innovationen zu uns passen könnten. Das Thema künstliche Intelligenz beschäftigt uns. Es gibt mittlerweile die Möglichkeit des Eincheckens mit Face ID und sich automatisch öffnender Zimmertür. Spannend, passt aber weniger zu uns. Betreffend Dienstpläne und Buchungs-Forecast, die zum Beispiel das Wetter und andere Gegebenheiten einbezieht, ist KI aber auch für uns spannend.

Wenn Sie einen Tag in die Rolle eines Mitarbeiters schlüpfen würden, welche Position wäre das und warum?

Jede Position kann ich mir gut und sehr gerne vorstellen. Schwierig fände ich, die Position unserer Hausdame zu übernehmen. Sie organisiert 70 Mitarbeiterinnen, die viele verschiedene Sprachen sprechen und teilweise schwierige Lebenssituationen mitbringen, und genießt dafür meine größte Hochachtung.

Hat sich Ihre Definition von Erfolg über die Jahre verändert?

Ich denke, vor 20 Jahren haben wir Erfolg wirtschaftlicher definiert, weil wir im Aufbau waren. Heute können wir ihn gesamtheitlicher sehen und auch als Erfolg verbuchen, was nicht auf Zahlen basiert: das nachhaltige Wohlfühlkonzept, das uns gelungen ist, das einmalige Team, mit dem wir arbeiten. Diesbezüglich hat auch die Pandemie die Sicht verändert. Es macht demütig, Kräften von außen plötzlich so ausgeliefert zu sein. Es war ein Freitag, der 13., an dem wir zusperren mussten, mit 380 Mitarbeitern, noch keine Kurz­arbeit in Aussicht und dem Gefühl, das ist das wirtschaftliche Ende. Ich habe viele Gespräche in der Familie, die unternehmerisch Erfahrung hat, geführt. Dieses Feedback war besonders wertvoll. So etwas um sich zu wissen, ist auch Erfolg.

Welche Eigenschaft aus Ihrer Familie lebt heute in Ihrem Unternehmen weiter?

Das Gastgeber-Sein, den Austausch mit Menschen zu mögen. Das hat man oder man hat es nicht. Ich erlebe es auch an unserem ältesten Sohn.

Was würden Sie Ihrem jüngeren Ich als Rat mit auf den Weg geben?

Nicht so unsicher sein! Diese Unsicherheit verliert sich zum Glück mit den ­Jahren, weil man merkt: Sie hat keinen Nutzen und ist nur hinderlich.

Wenn Sie eine Nachricht an zukünf­tige Generationen senden könnten, welche Botschaft würden Sie hineinschreiben?

Genießt das Leben, die Welt geht nicht unter!

Dieser Beitrag ist ursprünglich in der News-Printausgabe Nr. 44/2024 erschienen.